Es gibt eine Frage, die sich mit guten Quartalszahlen nicht wegwischen lässt. Diese Frage lautet: Wie lange trägt das, was heute funktioniert, eigentlich in Zukunft noch?
Die meisten Unternehmer und Führungskräfte, mit denen ich mich unterhalte, kennen diese Frage. Sie sprechen sie aber selten laut aus. Stattdessen taucht eher zwischendurch auf, etwa unterwegs während eine längeren Fahrt auf der Autobahn. Oder spätabends, nach einem Gespräch mit jemandem aus einer ganz anderen Branche, der plötzlich etwas erzählt, das aufhorchen lässt. Aber bald wird die Frage wieder weggeschoben, weil das Tagesgeschäft ruft. Es läuft ja, es besteht kein akuter Druck. Und genau darin liegt das Problem. Dieses möchte ich heute reflektieren.
Warum gerade erfolgreiche Unternehmen ins Straucheln geraten
Man würde erwarten, dass Unternehme, die sich in einer Krise befinden, die größten Fehler machen. Aber nein, in der Praxis ist es oft umgekehrt. Die gefährlichste Phase ist die, in der es gut läuft. Warum? Wenn es gut läuft, fehlt der Anlass, etwas Grundlegendes zu hinterfragen: Strategische Entscheidungen werden verschoben, nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil nichts drängt. Warum ein funktionierendes Geschäftsmodell aufbrechen, wenn die Zahlen stimmen? „Never change a running system“, heißt es doch.
Dann aber ändert oder verschiebt sich der Markt. Zum Beispiel, wenn ein neuer Wettbewerber auftaucht, oft aus einer Richtung, die niemand auf dem Schirm hatte. Das Kundenverhalten ändert sich oder für eine teure Technologie sinkt über Nacht der Preis rapide. Plötzlich muss gehandelt werden. Nur, jetzt fehlt genau das, was vorher im Überfluss da war: Zeit. Kapital. Ruhe. Handlungsspielraum.
Das ist das eigentliche Muster. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht dann, wenn man sie braucht. Sie entsteht schon vorher: In guten Zeiten, wenn noch alle Optionen offen sind. Wer sehr spät reagiert, entscheidet unter Druck. Wer vorher denkt, entscheidet aus der Stärke.
Der blinde Fleck sitzt selten in der eigenen Branche
Ich sehe noch etwas anderes: Die meisten Unternehmen beobachten ihren Wettbewerb sehr genau. Sie wissen, was die anderen im Markt tun. Sie kennen ihre Preise und Produkte genau. Die wirklich gefährlichen Angriffe jedoch kommen selten von dort. Sie kommen von Akteuren, die zunächst außerhalb des eigenen Spielfelds auftauchen, aus angrenzenden Märkten, von neuen Plattformen oder aus Geschäftsmodellen, die man zunächst gar nicht als Konkurrenz einordnet, weil sie gar nicht so aussehen.
Wer nur die eigene Branche im Blick hat, erkennt diese Entwicklungen zu spät. Nicht aus Unaufmerksamkeit, sondern weil er in die falsche Richtung schaut. Deshalb reicht die Wettbewerbsbeobachtung allein nicht aus. Es braucht den systematischen Blick nach außen: auf Technologien, auf Regulierung, auf verändertes Kundenverhalten, auf das, was in anderen Märkten gerade entsteht.
Das ist anstrengender, als es klingt, weil es bedeutet, sich mit Dingen zu beschäftigen, die heute noch keine Rolle spielen. Und genau das fällt schwer, solange das Kerngeschäft „brummt“.
KI macht das Muster sichtbarer als je zuvor
Nirgends zeigt sich dieses Muster deutlicher als bei der künstlichen Intelligenz. Fast jedes Unternehmen beschäftigt sich inzwischen damit. Ein Tool wird gekauft, eine Lizenz verteilt, ein Pilotprojekt gestartet. Und dann? Dann bleibt der erhoffte Effekt leider oft aus. Warum? Das liegt nicht an der Technik. Die Modelle sind gut, aber der Grund liegt in der Umsetzung.
Ein Beispiel, das mich nachdenklich gemacht hat: Selbst Microsoft, ein Konzern mit den besten Modellen der Welt, investierte Milliarden und integrierte Tausende seiner Berater bei seinen Großkunden direkt – nur damit KI dort wirklich einen Mehrwert schafft. Die Berater bauen vor Ort die Prozesse um, ohne sie entsteht kein Ergebnis. Die Konsequenz daraus ist unbequem: Zeitersparnis bei einzelnen Aufgaben wird nicht automatisch zum Unternehmenswert, denn wenn die neue Fähigkeit in denselben alten Ablauf zurückfließt, verpufft sie.
Wert entsteht nicht durch Lizenzen. Er entsteht durch neu zugeschnittene Rollen und umgebaute Abläufe. Und das ist Strategiearbeit, keine IT-Beschaffung. Damit schließt sich der Kreis. Wer KI ohne ein klares Zukunftsbild einsetzt, optimiert das Gestern. Wer sie mit einem klaren Zukunftsbild einsetzt, baut das Morgen, die Zukunft.
Zwischen Abwarten und Aktionismus
An dieser Stelle stehen viele Unternehmer vor einem Dilemma. Einige warten sie ab: „Erst mal schauen, wie sich das entwickelt.“ Das fühlt sich vernünftig an, ist aber riskant. Denn KI und Marktverschiebungen entscheiden, wem der Vorsprung gebührt: Wer frühzeitig handelt, hat die Nase vorn. Andere verfallen in blinden Aktionismus und setzten schnell irgendein Projekt auf, nur um das Gefühl zu haben, etwas zu tun. Auch das führt nicht weit, wenn ihm Klarheit und die richtige Richtung fehlt.
Der Weg dazwischen ist der schwierigste – und der wirksamste: Sich in Ruhe ein fundiertes Bild von der eigenen Zukunft zu machen, bevor man handelt. Aber nicht einfach aus dem Bauch und nicht nach dem letzten Trendartikel, das funktioniert am besten mit methodischem Vorgehen.
Hier aber stoßen die meisten Unternehmen an ihre Grenze, denn das eigene Geschäftsmodell mit Abstand zu betrachten, ist im Alltag fast unmöglich. Man steckt zu tief drin, man kennt die eigenen Annahmen zu gut, um sie noch zu hinterfragen, man ist schlicht „betriebsblind“. Daher braucht es einen ganz bestimmten Blick von außen: Den Blick eines erfahrenen Zukunftsforschers. der nicht nur rät, sondern mit Struktur und Methode vorgeht und auch bei der Umsetzung begleitet.
Was Zukunftsforschung leisten kann – und was nicht
Zukunftsforschung wird oft missverstanden. Sie ist keine Wahrsagerei und braucht keinen Blick in die Kristallkugel. Sie weissagt nicht, was etwa in den nächsten 10 Jahren passiert. Zukunftsforschung fragt, welche Technologien und Entwicklungen heute schon existieren und schätzt ein, welche davon marktreif werden, welche sich durchsetzen und welche in zehn Jahren, 2036, unseren Alltag bestimmen werden. Zukunftsforscher arbeiten mit wissenschaftlichen Methoden. Sie erstellen Studien, interviewen Experten und Innovatoren der jeweiligen Branchen.
Diese Aufgabe ist keine reine Datenauswertung. Wer nur Zahlen der Vergangenheit fortschreibt, verpasst die Brüche, die Richtungswechsel und Entwicklungssprünge. Wer stattdessen mit den Akteuren spricht, die Märkte mit eigenem Kapital und eigenen Entscheidungen gestalten, erkennt Änderungen und Umbrüche schon frühzeitig. Auf diese Weise erstellen Zukunftsforscher nicht nur einen Bericht zum Abheften. Es entsteht eine belastbare Grundlage für die Entscheidungen, die Sie heute treffen, um auch in Zukunft markt- und wettbewerbsfähig zu sein.
Ein solches Vorgehen habe ich beim 2b AHEAD ThinkTank kennengelernt, dem größten unabhängigen Zukunftsforschungsinstitut Europas, gegründet und geleitet von Sven Gabor Janszky. Der Leitgedanke von Sven Gabor Janszky und seinem Team lautet „Tomorrowing Your Business“. Die Experten raten davon ab, ein Unternehmen aus der Vergangenheit fortzuschreiben, sondern es besser aus der Zukunft heraus zu führen. Dazu verwenden Sie die sogenannte „Backcasting-Methode“. Das Prinzip des Mentoringsund und die Grundgedanken dahinter sind in dieser Übersicht gut zusammengefasst.
Der logische nächste Schritt
Fassen wir zusammen, ohne etwas zu beschönigen:
- Es geht Ihnen gut. Das aber ist Ihr Zeitfenster, nicht Ihr Ruhekissen. Neue Wettbewerber nutzen branchenfremde Technologien, verändern die Spielregeln grundlegend und ignorieren traditionelle Sichtweisen. Die für Sie gefährlichsten Veränderungen und Innovationen entstehen fast immer außerhalb der etablierten Branchen. Von dort kommen sie auf Sie zu.
- Der Einsatz von KI und innovativer Technologien sind nur dann für Sie wertvoll, wenn Sie auch Ihre Prozesse umstrukturieren, anstatt nur neue Tools einzukaufen.
- Ein klares Zukunftsbild, dazugehörige Strategie und Maßnahmen lassen sich aus dem Tagesgeschäft heraus und allein kaum entwickeln.
Wenn man diese Punkte zusammen betrachtet, dann ist der folgende nächste Schritt naheliegend: Nicht „schnell etwas kaufen“, sondern sich strategisch und strukturiert ein Bild von der eigenen Zukunft zu machen, den Weg dorthin zu entwickeln und zu gehen – begleitet von Experten mit Methodenkenntnis und mit Zugang zu Entwicklungstendenzen der Zukunft.
Genau das ist die Idee hinter dem Mentoring „Tomorrowing Your Business“. Es ist kein Kurs, den man durchklickt, und keine Software, die man installiert. Es ist eine Begleitung: bei der Arbeit an Ihrem Zukunftsbild, an Ihrer strategischen Positionierung und an der konkreten Umsetzung – gerade bei KI.
Eine Teilnehmerin, mit der ich mich unterhalten hatte, beschrieb ihren Nutzen aus dem Mentoring: Während des 12-monatigen Mentorings hat sie ihr Zukunftsbild und ihre Positionierung deutlich geschärft. Damit habe sie KI gezielt und überlegt in ihren Arbeitsalltag integriert, ihr Geschäftsmodelle weiterentwickelt und neue Kunden gewonnen. Wenn auch Sie die Fragen aus diesem Beitrag umtreiben, dann ist es an der Zeit, ihnen einmal in Ruhe nachzugehen. Wie ein solcher Weg aussehen kann, können Sie sich in Ruhe ansehen.
Fazit
Zukunft ist kein Zufall. Sie ist gestaltbar. Das geht aber nur gut, solange man noch die Wahl hat, also solange Zeit, Kapital und Ruhe vorhanden sind. Wer wartet, bis der Druck ihn zwingt, gestaltet nicht mehr, er reagierte nur noch. Sie müssen heute nichts entscheiden. Aber vielleicht lohnt es sich, die Frage vom Anfang nicht länger wegzuschieben, sondern ihr einmal bewusst Raum zu geben. Der ruhigste Zeitpunkt dafür ist genau jetzt, solange es gut läuft.
Fotos: Beate Paschke
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